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    比無情的競爭對手更勝一籌

    慎思行2019-06-23 00:51:54

    文章來源 | 科爾尼公司
    個人微信 | hello_SSX
    行業相關 | 回復011

    這樣的時代,新發家的競爭對手可能—甚至眼下—正潛伏于任何一個角落。公司若要真正生存下來,不僅取決于辨識潛在威脅的能力,還取決于公司是否愿意仿效競爭對手最殘酷的一面。

    20世紀90年代后期,全球網絡設備制造商思科公司處于有利的競爭地位。作為互聯網解決方案的軟、硬件及服務提供商,思科在中國高端網絡設備市場擁有60%的市場份額。但是,正當思科頻頻登上世界領先商業刊物的封面之際,當時鮮為人知的后起之秀—華為技術—依靠進口和開發PBX電話交換機發家, 悄然進人了網絡行業。成立于1988年的華為公司,未受遺留成本的拖累,能以8,500美元的初始年薪聘用中國新銳工程師,并享有中國政府給予的數十一億美元的貸款額度。

    華為充分利用了自身的競爭優勢,以比龐大的競爭對手思科低70%的成本生產網絡設備。 通過與3Com及西門子建立合作伙伴關系,華為成功進人了新市場,并在英國贏得了英國電信集團的業務,最終迫使英國電信當時的合作伙伴本土公司馬可尼(Marconi Corporation)遭受銷售額持續下降。2001至2005年,華為的全球收人從22.9億美元颯升至近60億美元,將思 科在中國市場的份額擠到不足40%。

    那么,是什么使華為能做出此番暴風驟雨般的競爭舉動呢?答案是:利用競爭優勢,預見其他公司所不能為,以對手的質和量無情地還以顏色。

    他們來自何方?
    像華為這樣無情的競爭對手可能來自任何地方。想想推動華為進人網絡產業的因素— 通過合作實現增長、低成本人力和資本、進入新市場的必要資金。這些競爭對手會采用截然不同的競爭戰略,但他們的成功源于同一原因:在既定的游戲中運用新規則,并將這一規則與大幅削減成本相結合。圖1描述了典型無情競爭對手的主要特質。

    例如,耐克的無情競爭對手是相對而言名 不見經傳的史蒂夫貝瑞(Steve&Barry' s) 一家抓住運動鞋利基市場機遇的折扣服飾連鎖公司。其售價低于15美元的馬步里一代 (Starbury One)籃球鞋全面滿足了當前青少年對低價運動鞋的需求。史蒂夫貝瑞在品牌商品的環境中運用了低成本戰略,取得了令人矚目的成功。自2006年8月投放市場以來,馬步里一代運動鞋已售出了300萬雙。相比之下,耐克的鞋類存貨比一年前高出了15%,即使是風靡一時的飛人喬丹鞋,銷售額也遠遠落后,年輕人轉而購買山紐約尼克斯隊后衛斯蒂芬·馬布里 (Stephon Marbury)代言的鞋子后者的 價格比前者低60%。

    美國西南航空堪稱另一大杰出的無情競爭對手。盡管實在的低成本服務令西南航空聞名于世,但其盈利戰略—高超的資產利用—卻往往為人所忽視。通過嚴格制定航班時刻表使飛機在短至20分鐘內再次起屹,西南航空的飛機屹行時間比其他主要航空公司多20%至 30%。西南航空的點對點的路線網絡取代了多數主要航空公司的“中心輻射型”模式,將航班延誤的多米諾效應降至了最低,實現了資產利用的最大化。

    有些無情的競爭對手在人們毫無防備的狀態衡空出世。美國Netflix公司曾于1999年推出了一個絕頂簡單的在線概念:支付固定月租費,通過郵件租用DVD碟片。這對百事達公司 (影帶出租連鎖公司)而言無疑是當頭棒喝。

    Netflix公司開辟了DVD碟片遞送時代,并使影像店、滯還金等所有相關業務走向終結。百事達公司匆忙調整戰略,但為時已晚。Netflix公司目前的用戶已是百事達的4倍之多—Netflix擁有570萬顧客,而百事達僅為150萬。

    甚至本身作為無情競爭者的沃爾瑪和宜家,也須不斷警惕新的威脅。他們出售低成本品牌商品的零售模式正受到Muji的挑戰—在無品牌環境中應用高概念極簡主義的日本零售商。Muji全稱Mujirushi Ryohin,譯為“無印良品”。在亞歐市場站穩腳跟以后,該零售商現正進軍美國市場—預期其紐約的門店將在一年內實現贏利,波士頓、芝加哥、舊金山的門店也將隨之扭虧為盈。

    本質上而言,任何公司都可能成為無情的競爭對手,對此,公司必須嚴陣以待。當前的合作伙伴、供應商,甚至合約制造商,都有可能輕松帶走公司價值鏈中的關鍵要素,以適度的規模建立自己的業務,通過向上游發展或提升影響力進行定位,并掠走更多價值。同一合約制造商還可能跨越行業界限,憑借從某行業所學經驗進軍其它行業。華為對思科的挑戰便是很好的例證。

    與此同時,無情的競爭對手會比公司以往遭遇的任何對手都更為專注。他們幾乎不在非核心活動中浪費絲毫精力。圖2中的矩陣圖描繪了典型競爭者如何在有效融合核心競爭力和戰略舉措后發展成為無情的競爭對手。

    無情競爭對手分析
    許多公司總在為時已晚時才認識到無情競爭對手的存在。原因之一是,他們的業務戰略總是局限于職能壁壘或內部目標,而不是充分考慮競爭對手的各種戰略或外部環境的變化。換言之,他們只開展自身定位與已有價值鏈對標的競爭分析。雖然可以確認變革內容,汲取實施內部舉措的動力,但是,在當今這個企業擴張的世界,沿用傳統方式與競爭對手進行對標,顯然不切實際。隨著行業壁壘日益擴散,競爭對手正將價值鏈中的某些環節外包,并在其它環節建立合作伙伴關系。這模糊了真實的競爭圖景,增加了對標變量的數目。

    我們建議開展無情競爭對手分析。比起理論性的定性競爭模擬,或是專注內部的業務流程再造及精益制造等工具,這種研究競爭對手的方法更為深刻—比“假設場景規劃”更具實效。更重要的是,這一方法鼓勵跳出固有思維,為挫敗野心勃勃的無情競爭對手提供了具體的行動步驟。本質上而言,在開展競爭分析時,我們需要的是確認當前和未來競爭威脅的有效方法。無情競爭對手分析法解決了這些問題。其目標并非對抗或打敗無情的競爭對手,而是促使公司采取行動,提升自身競爭力,并在所處市場細分中提高或維持盈利地位。這一分析包括以下幾大步驟:

    ? 識別潛在的無情競爭對手
    將競爭戰略與價值鏈的各個環節相聯系,便能識別潛在的無情競爭對手。這涵蓋了潛在無情競爭對手的各個方面—從設計、采購到組裝、營銷和支持—從而確定其具體優勢、強項和價值創造的來源。舉例而言,在設計工程方面,無情競爭對手可能是專注于高成本效益設計流程的公司,而非重視獨特的產品設計。在采購方面,無情競爭對手可能會讓供應商在產品設計和開發的早期便參與到流程之中。在定貨和分銷方面,無情競爭對手分析絕不能忽略啟用新渠道的能力。面向高消費人群的匹茲堡Kobold手表公司避開了高端珠寶公司,在互聯網上營銷并銷售粗獷樸實的鐘表,便是利用了其他奢侈品公司鮮少嘗試的分銷渠道。一夜之間,Kobold崛起為無情的競爭對手,直擊勞力士、歐米茄、百年靈等老牌公司。

    ? 開展全成本分析
    全成本分析法能將無情競爭對手的競爭優勢轉化為全部產品或服務成本的假設性分析。這一分析揭示了無情競爭對手的“應該成本”與實際成本的比較結果。舉例而言,無情競爭對手在低成本國家的設計運營可能會使產品管理費用下降20%或更多。這一方法常常解釋了為何無情競爭對手或貴公司(前提是采取了行動)可享有的巨大成本優勢。圖3介紹了某全球電子元件供應商運用全成本分析方法,識別了擁有更為效供應鏈的無情競爭對手所構成的潛在威脅。這一分析基于對各個工廠的詳細假設,并根據公司內外已知成本結構進行驗證。我們發現,在已確認的成本削減基礎上,運用無情競爭對手的最佳實踐,公司能實現20%甚至更多的成本削減。

    ? 勾勒潛在情景
    通過勾勒潛在情景,公司可以了解無情競爭對手會如何盡可能地擴大競爭優勢并威脅公司的戰略地位。無情競爭對手會調整戰略定位嗎?會進人新市場?推出新產品?進軍新的服務領域?然而,為這些可能的情況未雨綢繆可能會在公司內部引發某些憂慮和反省,這就是我們分析中關鍵的第四步:確定公司的最佳戰略舉措。

    ? 確定戰略舉措
    為了阻止無情競爭對手并更勝其一籌,公司應借助所得信息,制定運營戰略和行動計劃,提升競爭力,而不是純粹想著擊敗無情的競爭對手。無情競爭對手分析會帶來一系列新的問題:為維持競爭力,我們是否關注了正確的領域?我們可以借鑒無情競爭對手的哪些舉措?根據當前戰略,我們應如何為中長期的競爭做準備?要保持競爭力并創造價值,我們應首先關注哪些方面?如何防范無情競爭對手破壞我們的公司及我們所處的行業?

    被瞄準的無情競爭對手
    為了解釋無情競爭對手分析法是如何發揮作用的,讓我們來看看如何運用這一方法評估某復印機生產商的直接材料成本。復印機行業的大多數公司不是受到利潤擠壓(成本高而價格低),就是被迫在低成本市場(如:中國)上低價銷售產品。

    了解了如此種種挑戰,這家生產商(讓我們姑且稱之為科匹復印機公司),將目光超越了已知的競爭對手,了解了潛在的外部威脅??破グl現了這樣兩家公司:華為技術和科匹當前的合約制造商。像華為這樣以進軍新行業著稱的公司,如果愿意的話,能輕而易舉地成為無情競爭對手—或為另一競爭對手構筑低成本優勢。2006年,為贏得沃達豐的移動電話生產業務,華為展現了其無情的特質。當時,沃達豐宣布將引進最新品牌手機,而華為成為了其首選制造商。作為典型的亞洲新興貼牌生產商,華為生產這款新手機的成本,比沃達豐預期從規模更大的設備生產商處獲得的成本還要低30%。從網絡元件到手機,華為不斷證明著其靈活而又強大的實力。

    另一大潛在威脅是科匹的現有合約制造商。這家制造商可運用其在當前合作關系中獲得的知識—產品設計、工程和制造規格—成為無情的競爭對手。

    公司必須警惕這些威脅,運用無情競爭對手分析法,識別市場上眾多的潛在對手(包括其它貼牌生產商),找出他們設計產品、建立價值鏈、管理全成本的具體方法。頓悟常常在此產生:了解公司生產產品的盈虧平衡點,而無情競爭對手如何以更低的成本實現收支平衡,這一點很有啟迪意義(參見圖4)??破ス疽言?本銷售小型復印機產品,以期推動銷售額并鼓勵客戶重復購買墨盒。這樣,只有在售出幾個替換墨盒后公司才能盈利。與此同時,已知競爭對手在賣出一臺復印機時就接近盈利,重復銷售墨盒可實現額外利潤。而無情競爭對手無疑會更進一步。稍稍進行場景假設后,我們發現無情競爭對手可在以下方面對科匹復印機公司構成損害:
    進入并控制低成本細分市場。接著,無情競爭對手與其他競爭對手合作,向價值鏈上游發展,在高價/高質量細分市場領域開展競爭,令科匹在兩大市場都陷入窘境。

    開發貼牌產品并出售給科匹公司的高端客戶。貼牌產品的競爭能使科匹喪失零售渠道。華為和沃達豐的合作就是這一戰略的范
    例。

    先發制人進入發展中國家,利用成本優勢并搶奪市場份額。而科匹復印機公司落后一步,很難獲取市場份額,增長預期也慘遭破滅。

    利用低成本國家的研發成果,或是松懈的知識產權保護,從技術上跳過制造商,以價格取勝并占領關鍵細分市場。
    另外,某家資金充?;驘o債務的電腦硬件公司可能會收購這個低成本的無情競爭對手,壯大自己的力量。

    認清無情競爭對手會采取的行動,正是科匹公司所需要的觸發點。盡管華為毫無疑問構成了潛在威脅,但場景分析表明,還有其它未知的競爭對手,也會對科匹復印機公司的生存造成威脅。在制定主次分明的戰略計劃后,科匹公司正在決定最有能力確保執行哪些計劃,公司主管也已開始重新評估與當前合約制造商的關系。

    以計取勝無情競爭對手
    從零開始應對無情競爭對手,對任何公司而言都既不可能也不切實際。但當公司結合無情競爭對手分析法來考慮自身處境時,他們就能為防衛潛在的無情競爭對手而有所準備。以下三條法則,公司主管必須銘記于心:

    1
    不可毫無防備
    消除市場及其它領域的現有或潛在威脅。要知道到無情競爭對手可能來自任何地方,任何時刻都有可能發動攻擊。他們可以構成真實而緊迫的威脅。他們可能來自不同的行業或細分市場;也可能正蓄勢待發,時機成熟便突然進人市場;還可能是當前及假定競爭對手的“最佳”融合。高層經理們應參與場景假設,一同識別最有可能的無情競爭對手。

    2
    以行動為導向
    為了抗擊無情競爭對手,公司必須以行動為導向,不能安于現狀。在與豐田的競爭中,美國汽車生產商節節敗退,原因在他們不僅沒能及時意識到威脅,還未能合理調配相關的競爭優勢資源。他們本可以在競爭對手尚處于潛在威脅時便迎接挑戰,而不是等到實際威脅已然存在。比如,現代在汽車價值鏈上采取全新方法,設想出未來汽車公司的狀態:避免高昂的固定成本、通過租賃而非銷售把握完整的汽車生命周期價值、實行運營外包、提供低成本的標準組件設計。大多數汽車公司都能以某種方式貫徹所有這些原則。事實上,可靠的質量使現代能向上游發展,從生產低成本汽車轉而生產更高端的汽車。

    3
    自己成為無情競爭對手
    永遠不要低估自己戰勝無情競爭對手的能力。以天然氣零售行業的某大型公司為例。面對眾多小型無情競爭對手分食其市場份額,這家公司采運了相撲運動的方法,而不是武術技藝,憑借規模和投資能力也發展成為了無情競爭對手。在分析了無情競爭對手如何使用新興技術大幅降低運營成本并優化定價后,這家公司大力開展技術投資,實現現場服務的重大轉型。這些努力改進了產品交付,降低了固定成本,優化了資產配置,完善了供需匹配,加強了客戶服務。結果,公司在短短9個月的時間力增加了近300名新顧客。此外,公司很快收回了投資。更重要的是,此舉建立了難以逾越的進人壁壘,從根本上改變了行業現狀和績效期望—這家天然氣零售公司比先前的無情競爭對手更為精明能干。

    類似華為的公司廣布世界各地。一旦你擊敗了其中一家,那么另一家就會從他的陰影中浮出水面。既然沒有一個行業能幸免于這樣的競爭,每一次的優勝者都將是那些為比賽充分備戰、最敏捷、最有決心也最具能力比無情競爭對手更勝一籌的公司。

    如下棋般優雅取勝
    當首選供應商為自身保留了太多的“價值”,那么,無情竟爭對手分析可指引公司在談判中獲得更有利的條款,幫助維系合作關系。北美某大規模重型設備租賃公司在懷疑自己未能獲得同自身規模和購買能力相匹配的優待時,便通過這種分析法爭取應有的利益。

    盡管與某重型設備供應商長達20年的合作關系仍是該公司最重要的合作關系,但近年來,這一關系已開始惡化。他們并未將與供應商仃立的條款同其他竟爭對手進行比較。但是,評估設備采購戰略不僅應揭示差距的存在—還應預測供應商的市場動向,并且要以絕對機密的方式進行,以便保持公司的優勢地位。

    反周期購買,或在產品價格及行業業績處于較低水平時進行采購,這種行為已發展成設備租賃行業的高價值戰略。如果這家租賃公司能量化供應商對產能利用的重視程度,那就能在談判中爭取到更有利的價格。通過無情竟爭對手分析法我們發現,該租賃公司支付的溢價比供應商能接受的最低價高出15%,而供應商則寧愿接受最低價,也不愿冒產能閑置的風險。之后,我們通過場景分析,得出了租賃公司定位提升后供應商的潛在反應。本質而言,這如同一場國際象棋比賽,在將戰略應用于市場之前,先行三、四步檢驗戰略的效用。

    接著,真正的對抗開始了。談判中,該租賃公司展示了對供應商成本和運營情況的了解,并說明了自己能從其它渠道獲得更低價產品的種種機會。之后進一步采取行動,將一部分設備支出投向其它備選供應商。受到產品過剩的困擾,該供應商下一步會自己進入租賃市場。這一行—已在“無情竟爭對手分析法”中得到預測—將遭遇兩大問題:過多公司進入該市場,租賃價格隨之下滑;而供應商會很快意識到,規模會使其淪落為被動接受價格。最終,供應商向租賃公司默許并讓價10%到12%。

    如今,該租賃公司擁有更為平衡的定位、更多知識和更高的透明度,而供應商則在保有這位重要客戶的同時,維持了市場地位。

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